Le modèle Zero Trust est souvent présenté comme une réponse technique à des environnements devenus trop ouverts, trop distribués, trop complexes. On parle d’identités, de contrôles continus, de segmentation fine.

Mais réduire le Zero Trust à une architecture serait passer à côté de l’essentiel.

Zero Trust est d’abord une posture de gouvernance.

Il ne dit pas « je ne fais confiance à personne ».
Il dit « je rends la confiance explicite, vérifiable et assumée ».

Dans beaucoup d’organisations, la confiance est implicite.
On fait confiance parce que “ça a toujours fonctionné”.
Parce que “on se connaît”.
Parce que “c’est comme ça”.

Le problème, ce n’est pas la confiance.
Le problème, c’est l’absence de cadre.

Zero Trust oblige à poser des questions simples, mais structurantes :
Qui a besoin de quoi, exactement ?
Dans quelles conditions ?
Et qui assume cette décision ?

Ces questions sont techniques dans leur mise en œuvre, mais profondément managériales dans leur nature. Elles déplacent la discussion du registre de la surveillance vers celui de la responsabilité.

Dans cette logique, Zero Trust n’est pas un frein à l’agilité. Il peut au contraire la renforcer. Lorsqu’un cadre est clair, les équipes savent jusqu’où elles peuvent aller. Les exceptions ne deviennent pas la norme. Les décisions sont traçables, explicables, réversibles.

Vu sous cet angle, Zero Trust n’est pas un modèle de méfiance, mais un modèle de maturité organisationnelle. Il accepte l’idée que les environnements changent, que les rôles évoluent, que les usages se transforment. Et il refuse de s’en remettre à des certitudes héritées d’un autre contexte.

Pour un DSI ou un RSSI, adopter cette posture consiste moins à déployer une nouvelle brique qu’à clarifier un cadre. À expliciter ce qui était implicite. À transformer des habitudes en décisions assumées.

À retenir
La confiance n’est pas affaiblie lorsqu’elle est encadrée.
Elle est renforcée lorsqu’elle est comprise.